Cómo son los equipos informáticos de alto rendimiento y cómo crear uno

Nuestros esquemas mentales de lo que constituye un equipo de alto rendimiento han evolucionado considerablemente en los últimos cinco años. Antes de la pandemia, los equipos de alto rendimiento estaban ubicados en el mismo lugar, eran multidisciplinares, se autoorganizaban, eran ágiles y se basaban en los datos. Estos equipos se centraban en ofrecer capacidades tecnológicas fiables, mejorar la experiencia del usuario final y establecer capacidades de datos y análisis.

En aquel entonces, el alto rendimiento se centraba generalmente en la entrega, en contraste con las generaciones anteriores de TI, en las que la alineación de negocio y TI era un problema, y los equipos luchaban por entregar con prácticas de gestión de proyectos en cascada.

Tras la pandemia, los equipos de alto rendimiento destacaban en modelos de trabajo remotos e híbridos, eran más empáticos con las necesidades individuales y aprovechaban la automatización para reducir el trabajo manual. A medida que muchas organizaciones aceleraban las iniciativas de transformación digital, los equipos de mayor rendimiento destacaban en la gestión del cambio y las prácticas de planificación ágil.

Ahora estamos entrando en una era de IA de nueva generación, que ya está afectando a la forma en que dotamos de personal a los equipos, a sus objetivos empresariales y a las herramientas que utilizan para ofrecer innovaciones. Los CIO tienen una nueva oportunidad de comunicar una visión de la IA generativa para utilizar copilotos y mejorar sus culturas de colaboración para ayudar a acelerar la adopción de IA evitando riesgos.

¿Qué es hoy un equipo de alto rendimiento?

En un reciente evento de Coffee With Digital Trailblazers, pedí a los ponentes que caracterizaran a los equipos de alto rendimiento. Joe Puglisi, antiguo director de Información y ahora inversor, asesor y miembro del Consejo de Administración, señala que los equipos de alto rendimiento destacan en comunicación, muestran una gran iniciativa, se adaptan a circunstancias cambiantes y son cada vez más diversos. Joanne Friedman, doctora y directora general de Connektedminds, afirma que la llegada de la IA requiere que los equipos de alto rendimiento acepten responsabilidades éticas, mejoren los métodos de toma de decisiones estratégicas y adopten un aprendizaje continuo o permanente. John Patrick Luethe, socio director de Redapt, afirma que los equipos de alto rendimiento se sienten cómodos adentrándose en lo desconocido y deben adaptarse al estrés de cumplir plazos y obtener resultados empresariales.

Simon Green, CIO de Pax8, afirma: “Un equipo de alto rendimiento en un mundo laboral híbrido se caracteriza por patrones de trabajo bien definidos y autosuficientes que requieren una supervisión mínima, lo cual es crucial en modelos de trabajo híbridos donde la flexibilidad y la confianza son primordiales”.

Estas opiniones coinciden con la investigación de Dale Carnegie sobre la creación de una cultura de equipos de alto rendimiento. Según la investigación, sólo el 30% de los equipos son de alto rendimiento y superaron sus objetivos el año pasado. Lo que les diferencia es que el 85% de los equipos de alto rendimiento afirman que los objetivos del equipo están bien definidos y se centran en cerrar las brechas de productividad, satisfacción y percepción de la cultura entre líderes y empleados. Los equipos de alto rendimiento también tienen un acceso mucho mayor a la formación y el desarrollo (74%), en comparación con otros equipos (49%).

Si juntamos todo esto, queda claro que los equipos de alto rendimiento de hoy en día:

• Dan prioridad a acelerar la adopción de nuevas capacidades por parte del usuario final para obtener resultados empresariales estratégicos, en lugar de limitarse a ofrecer soluciones a los requisitos
• Se centran en las relaciones, las comunicaciones y el aprendizaje continuo para alinear mejor los objetivos con las metas empresariales y de las partes interesadas
• Hacen hincapié en la experimentación al tiempo que se gestiona el riesgo y se es más rápido para adaptarse al cambio.

Contar con las habilidades técnicas y la competencia del equipo adecuado es cada vez menos un factor para los equipos de alto rendimiento, en parte porque la IA está evolucionando para ayudar a completar muchas tareas de implementación, mientras que los socios pueden llenar otros vacíos de habilidades. Además, las principales plataformas tecnológicas han invertido considerablemente en la facilidad de uso, las experiencias de incorporación y las capacidades de bajo código, simplificando las implementaciones y reduciendo las barreras de nivel de habilidad.

Cómo deben redefinir los CIO los objetivos de alto rendimiento

Como ya he dicho en otras ocasiones, los responsables de TI deben reevaluar constantemente el rendimiento de sus organizaciones con respecto a objetivos en constante evolución. Esa recomendación es aún más relevante hoy en día, dada la forma en que la IA, la plataforma y las capacidades de asociación están cambiando de equipos centrados en soluciones a un mayor énfasis en problemas y oportunidades.

Este cambio de enfoque requiere que los equipos comprendan la estrategia empresarial, las tendencias del mercado, las necesidades de los clientes y las propuestas de valor. Deben definir los resultados deseados, experimentar con muchas soluciones, captar opiniones y buscar las vías óptimas para alcanzar múltiples objetivos minimizando los riesgos.

Para lograrlo, los CIO deben redefinir lo que significa alto rendimiento a tres niveles:

• El equipo de liderazgo de los subordinados directos del CIO debe centrarse en desarrollar relaciones ejecutivas, liderar las comunicaciones, impulsar la diversidad y definir los KPI digitales.
• Los que dirigen la transformación digital y otras iniciativas estratégicas deben definir declaraciones de visión, comprender las necesidades del usuario final, establecer objetivos de entrega de la hoja de ruta y garantizar que la gestión del cambio esté a la vanguardia de su proceso ágil.
• Los líderes emergentes que pueden ser líderes de equipos ágiles y propietarios de productos deben priorizar el desarrollo de la perspicacia empresarial y la mejora de las habilidades de facilitación para dirigir equipos autoorganizados.

Aunque el enfoque en estos tres niveles difiere, los CIO deben proporcionar una definición coherente de alto rendimiento y cómo se mide. Un buen punto de partida es la definición de Dale Carnegie de equipos de alto rendimiento que superan sus objetivos anuales.

Consejos para cultivar equipos de alto rendimiento en la actualidad

Además de redefinir lo que significa alto rendimiento en su organización, los CIO pueden cultivar equipos modernos de alto rendimiento adoptando los siguientes consejos estratégicos.

1. Comunicar la visión y establecer expectativas realistas

“Los equipos de alto rendimiento actuales son híbridos, dinámicos y autónomos”, afirma Ross Meyercord, CEO de Propel Software. “Los CIO necesitan crear una visión clara y articular y modelar los valores de la organización para impulsar la alineación y la cultura”.

Los equipos de alto rendimiento se autoorganizan y desean una autonomía significativa a la hora de priorizar el trabajo, resolver problemas y aprovechar las plataformas tecnológicas. Pero la mayoría de las empresas no pueden operar como jóvenes startups con total autonomía entregada a los equipos de devops y ciencia de datos. Los CIO deben articular una visión tecnológica que incluya principios ágiles en torno a la autoorganización y otros aspectos no negociables sobre seguridad, gobierno de datos, informes, preparación para el despliegue y otras áreas de cumplimiento.

Puglisi afirma que una segunda responsabilidad clave del CIO es establecer expectativas realistas con los equipos y sus interlocutores ejecutivos. Los CIO deben considerar la posibilidad de intervenir en la conversación como facilitadores cuando los equipos y las partes interesadas estén en un punto muerto negociando los plazos y el alcance. Una forma de hacerlo es asegurarse de que todas las iniciativas de transformación digital tengan declaraciones de visión documentadas y objetivos empresariales y de usuario final claramente definidos al programar despliegues importantes.

2. Impulsar la cultura con el ejemplo: centricidad en el cliente, contratación diversa, experimentación

“Los mejores CIO son los agentes del cambio en sus organizaciones y animan a sus equipos a explorar nuevas formas de hacer las cosas”, dice Gal Shaul, director de Producto y Tecnología y cofundador de Augury. “Esto sucede cuando se puede habilitar una cultura de curiosidad, coraje y creatividad dentro de la organización, y toda la organización aprende y se desarrolla constantemente”.

Los equipos de alto rendimiento están abiertos a nuevas ideas y sintonizan activamente con los principios y comportamientos ejemplificados por los líderes en los que confían. Aunque hay muchas formas de promover la cultura, los CIO deben predicar con el ejemplo y hacer preguntas que demuestren su compromiso con los principios culturales clave. A continuación, se ofrecen tres ejemplos:

• Demostrar que se centra en el cliente llevando a los jefes de equipo a visitar a los clientes, asistir a eventos del sector, hacer preguntas a las partes interesadas del negocio y debatir lo aprendido.
• Comprométase con prácticas de contratación diversas, adopte reuniones inclusivas, dirija ejercicios de creación de empatía y aborde el agotamiento del equipo técnico.
• Asóciese con el CHRO para impulsar una cultura experimental que se extienda más allá de las pruebas de concepto (POC) dirigidas por TI e incluya formas en que la organización se asocie para definir oportunidades, probar soluciones mínimamente viables y aprender de los comentarios de los clientes.

3. Dar prioridad a la gestión de productos y cambios en los programas de IA genérica

Los directores de información están bajo presión para encontrar valor a partir de las inversiones en IA generativa, lo que requiere canalizar equipos de alto rendimiento hacia las áreas de negocio más oportunistas e impactantes. Los CIO deben influir en los equipos para que adopten disciplinas de gestión de productos y midan el valor empresarial en varias dimensiones, incluidos, entre otros, los resultados financieros, de modo que los equipos identifiquen las oportunidades antes de sumergirse en soluciones e implementaciones.

“A la hora de crear y cultivar un equipo de alto rendimiento, priorice las áreas en las que puedan tener un mayor impacto y aproveche las primeras oportunidades para abordar retos más complejos”, afirma Dalan Winbush, CIO de Quickbase. “Simplificar el trabajo adoptando y experimentando con tecnologías de IA, asegurándose de que los equipos, los procesos y la gobernanza están estructurados intencionadamente para apoyar los avances sin poner en riesgo la integridad de los cimientos empresariales o tecnológicos”.

Igualmente importante para los CIO es capacitar a los equipos de alto rendimiento en prácticas de gestión del cambio y asegurarse de que están considerando cómo facilitar la adopción del usuario final al tiempo que realinean los procesos de negocio. Un error fundamental de la transformación digital es dejar de lado la gestión del cambio o instituir sus prácticas demasiado tarde en una iniciativa. Si bien muchos empleados están entusiasmados con la oportunidad de experimentar con IA generativa, la obtención de resultados empresariales requiere un enfoque estratégico para ofrecer productividad, calidad y otros beneficios empresariales.

4. Proporcionar apoyo en torno a los problemas de las personas

Los equipos de alto rendimiento suelen participar en la dirección de iniciativas de transformación digital en las que pueden surgir conflictos en torno a las prioridades y soluciones entre los miembros del equipo y las partes interesadas. Estos conflictos pueden convertirse en acalorados debates, y los CIO a veces tienen que intervenir para ayudar a gestionar los desafiantes problemas de las personas.

“Cuando un CIO observa objetivos desalineados o conflictos intra-IT, necesita intervenir de inmediato para evitar que se forme tejido cicatricial organizacional”, dice Meyercord de Propel Software. “En el lugar de trabajo híbrido de hoy en día, los pequeños problemas que históricamente podrían haberse resuelto rápidamente pueden supurar y crear daños a largo plazo”.

Los CIO deben centrarse en ayudar a los equipos de alto rendimiento con estas tres personas en particular:

• Detractores ejecutivos cuyos incentivos se alinean con modelos de negocio heredados y se vuelven vocalmente antagónicos a los objetivos del equipo de transformación. Desafiar a los detractores ejecutivos puede estar por encima del nivel salarial del equipo, por lo que los CIO deben hacerse cargo y trabajar con el equipo ejecutivo para resolver estos problemas.
• Héroes informáticos que acaparan información y son los únicos que dan soporte a aspectos de sistemas empresariales importantes. Dificultan el aprendizaje de estos sistemas por parte de otros informáticos y favorecen las tácticas de Superman, llegando a salvar el día cuando son los únicos que pueden resolver un incidente. Estos comportamientos pueden desmoralizar a los equipos de alto rendimiento, por lo que los CIO deben abordar el problema recompensando la colaboración e invirtiendo para mejorar el intercambio de conocimientos.
• Las partes interesadas del negocio y los expertos en la materia que tienen una larga lista de requisitos sin priorizar, prescriben tecnologías que quieren que los equipos utilicen o desafían significativamente a los equipos que recomiendan abordar áreas problemáticas de deuda técnica. Los CIO deben ayudar a los jefes de equipo a desarrollar relaciones significativas con las partes interesadas del negocio y definir funciones y responsabilidades para las interacciones entre las partes interesadas y los equipos.

Los CIO que busquen acelerar la transformación digital, mejorar los resultados empresariales y desarrollar capacidades tecnológicas emergentes deben formar más equipos de alto rendimiento y promover una cultura que impulse su éxito. Los CIO deben tener en cuenta el impacto del trabajo híbrido, la IA generativa y los factores competitivos del sector a la hora de definir el alto rendimiento e invertir en el desarrollo de equipos.